Un yw safle pwysigrwydd lleoli strategol, dewis a chyflogaeth, rheoli system a rheoli cymhelliant yn natblygiad y fenter;
Y llall yw graddio pwysau'r cyfrifoldebau rhwng rheolwyr ac ysgutorion a phorthwyr yn eu gwaith.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>gellir addasu dewis a chyflogaeth, rheoli system a rheoli cymhelliant ar y cyd ar wahanol gamau o ddatblygiad menter;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>cyfrifoldeb y porthor.
Gan ganolbwyntio ar y ddau gonsensws hyn, heddiw byddwn yn cynnal trafodaeth fanwl bellach, yn trafod sail ddamcaniaethol y farn hon, ac yn trafod y berthynas dafodieithol rhyngddynt.
Pam fod yn rhaid inni drafod y mater hwn mor ddifrifol? Mae hyn nid yn unig yn cynnwys datblygiad ein grŵp, yn enwedig y cwmni sydd newydd ei sefydlu, ond hefyd rheolaeth y grŵp cyfan, ac yn bwysicach fyth, gadewch i'n holl reolwyr yn y dyfodol weithio Egluro eich rôl a'ch sefyllfa, sy'n fwy ffafriol i'r llyfn. datblygu tasgau amrywiol.
Yn gyntaf, gadewch i ni edrych ar y pwnc cyntaf - y berthynas rhwng lleoli a dethol strategol, rheoli system, a rheoli cymhelliant.
Beth yw strategaeth a beth yw lleoli strategol?
Strategaeth yw cyfeiriad cyffredinol goroesiad a datblygiad menter. Dywedodd entrepreneur unwaith y frawddeg hon: Strategaeth sy'n pennu tynged menter, model sy'n pennu lluosrif twf menter, a rheolaeth sy'n pennu canran twf menter.
Mae datblygu menter yn broses o dwf ac ehangu, sy'n cynnwys cynyddu maint a newid ansoddol. Yn gyffredinol, mae strategaeth datblygu corfforaethol yn cynnwys tri phrif fater: yr hyn y mae'r cwmni'n ei wneud yn y tymor hir, beth i ddibynnu arno, a sut i'w wneud.
Yr hyn y mae menter yn ei wneud yn y tymor canolig a'r hirdymor yw ei leoli'n dda, a elwir hefyd yn safle strategol
Lleoliad strategol yw cwmpas yr amcanion busnes a busnes y mae menter yn cadw atynt o fewn cyfnod penodol o amser. Yn gyffredinol, pa fusnes ddylai cwmni ei wneud? Pa fath o gynnyrch neu wasanaeth sy'n cael ei ddatblygu? Ble a sut i gystadlu? Beth yw cyflymder y datblygiad? Pa fath o sefyllfa gystadleuol ydych chi am ei sefydlu? Ac yn y blaen, pwrpas safle strategol cwmni yw canolbwyntio ar bwynt penodol i gystadlu a dyrannu adnoddau amrywiol yn effeithiol i ffurfio mantais gystadleuol unigryw.
Mae gan leoliad strategol menter gamau, a gall gwahanol gamau datblygu gael gwahanol leoliadau.
Yr hyn y mae menter yn dibynnu arno yn y tymor canolig a hir yw ehangu ei hadnoddau.
Mae angen sefydlu golwg ar adnoddau mawr, gan gynnwys adnoddau materol, adnoddau dynol, adnoddau ffisegol, adnoddau deallusol, adnoddau domestig, adnoddau tramor, adnoddau amser, adnoddau gofod, adnoddau go iawn, adnoddau posibl, adnoddau uniongyrchol, adnoddau anuniongyrchol, adnoddau economaidd , adnoddau gwleidyddol, ac adnoddau diriaethol. Adnoddau, adnoddau anniriaethol, ac ati.
Er mwyn cynllunio sut y bydd menter yn ei wneud yn y tymor canolig a hir, mae angen llunio mesurau strategol, a elwir hefyd yn gynllun.
Mesurau strategol yw'r warant o leoli, ymgorfforiad o wneud defnydd da o adnoddau, ac yn rhan allweddol o strategaeth datblygu menter. Ble i ddechrau, beth i'w wneud gyntaf, beth i'w wneud nesaf, pa bwyntiau allweddol i'w hamddiffyn, pa feichiau i'w colli, pa bolisïau i'w gweithredu, pa strategaethau i'w defnyddio, sut i gynllunio, sut i weithredu, ac ati, mae'r rhain i gyd yn bwysig cynnwys mesurau strategol.
Felly, mae strategaeth datblygu corfforaethol yn strategaeth ar gyfer datblygiad corfforaethol, a lleoli strategol yw sylfaen rheolaeth gorfforaethol fodern ac yn rhagofyniad ar gyfer gweithredu amrywiol weithgareddau rheoli corfforaethol yn effeithiol. Mae pwysigrwydd lleoliad strategol i fenter yn amlwg.
Ar ôl i'r cwmni benderfynu ar ei leoliad, y tri pheth pwysig yw: adnabod pobl, dewis pobl, a chyflogi pobl!
Gofynnodd rhywun i Bill Gates: “Os byddwch chi'n gadael eich cwmni presennol, a allwch chi ddechrau ail Microsoft?
Atebodd Bill Gates yn gadarn: "Ie." Ond aeth ymlaen i ychwanegu brawddeg, "Dim ond caniatáu i mi gymryd 100 o bobl i ffwrdd."
Dywedodd Andrew Carnegie unwaith: "Cymerwch fy ngweithwyr a gadewch y ffatri, ac yn fuan bydd y ffatri wedi gordyfu â chwyn; cymerwch fy ffatri a gadewch fy ngweithwyr ar ôl, a bydd gennym un newydd yn fuan. Ffatri dda ".
Dywedodd Jobs: Gall gweithiwr da fod ar y brig mewn 50 o weithwyr cyffredin.
Mae'r rhain i gyd yn dangos pwysigrwydd pobl. Mae'r holl reolaeth yn dechrau o ddewis y bobl iawn, ac mae'r holl ganlyniadau'n dechrau o ddefnyddio'r bobl iawn.
Yr allwedd i lwyddiant neu fethiant menter yw dewis a chyflogi pobl.
Yn gyntaf oll, y meini prawf ar gyfer dewis ymgeiswyr yw bod â gallu ac uniondeb gwleidyddol, gyda rhinwedd yn gyntaf. Mae buddugoliaeth fach yn dibynnu ar ddoethineb, mae buddugoliaeth fawr yn dibynnu ar rinwedd.
Fel rheolwr menter, rhaid i chi nid yn unig wella'ch llythrennedd eich hun, ond hefyd dod yn feithrinwr llythrennedd tîm.
Yng Nghynhadledd Gwaith Adeiladu Plaid Fenter Genedlaethol sy'n eiddo i'r Wladwriaeth 2016, pwysleisiodd yr Ysgrifennydd Cyffredinol Xi Jinping "fod yn rhaid i arweinwyr mentrau sy'n eiddo i'r wladwriaeth fod yn deyrngar i'r blaid, yn ddigon dewr i arloesi, rheoli'r fenter yn dda, ffynnu'r fenter, a byddwch yn onest ac yn lân." Mae hon yn fenter sy'n eiddo i'r wladwriaeth. Y safon ar gyfer aelodau plaid menter a cadres blaenllaw hefyd yw'r gofyniad cyffredinol iddynt ysgwyddo'r cyfrifoldeb o ddod yn fentrau cryfach, gwell a mwy sy'n eiddo i'r wladwriaeth, cyflawni eu dyletswyddau, a chyflawni eu cyfrifoldebau.
Gan gyfuno arferion rheoli'r rhan fwyaf o gwmnïau, os ydych chi am ddod yn rheolwr corfforaethol rhagorol, rhaid i chi gael y "pum peth" o leiaf.
1. Meddu ar y gallu i ddysgu.
Nid yw pobl yn cael eu geni i wybod, ond yn dysgu gwybod. Mae rheolwyr yn dysgu o leiaf bedwar peth:
1. Ysbryd polisi, cyfreithiau a rheoliadau;
2. Gwybodaeth ryngwladol a gwybodaeth am y farchnad;
3. Strategaeth gorfforaethol a gwybodaeth fusnes, yn enwedig y wybodaeth fusnes eich hun;
4. Gwybodaeth am lyfrau, modelau uwch, megis clasuron Tsieineaidd, bywgraffiadau, ac ati.
Hynny yw, o bolisi i fenter i unigolyn, rhaid i ddysgu redeg drwodd.
2. Rhaid cael ymwybyddiaeth o'r farchnad, gan gynnwys ymwybyddiaeth o gystadleuaeth, ymwybyddiaeth arloesi, ymwybyddiaeth o berfformiad, ac ymwybyddiaeth o ddatblygiad.
Mae economi'r farchnad yn economi gystadleuol;
Mae ymwybyddiaeth arloesol yn golygu bod yn rhaid i ni beidio â dilyn yr hen ffyrdd a dibynnu'n llwyr ar brofiad wrth wneud pethau, ond rhaid i ni dorri trwy gyfyngiadau meddwl yn barhaus.
Gafael ar wybodaeth newydd, dadansoddi sefyllfaoedd newydd, cyflwyno syniadau newydd, datrys problemau newydd, a gweithio'n greadigol.
Ymwybyddiaeth perfformiad yw ymdrechu i wella ei lefel reoli ei hun, lleihau costau a threuliau, a gwella proffidioldeb yn barhaus.
Datblygu ymwybyddiaeth yw deall yr egwyddor o "fynd yn groes i'r presennol, ac encilio os na fyddwch chi'n symud ymlaen."
3. Bod â phroffesiynoldeb, hynny yw, gweithio'n galed heb gŵyn, cael ymdeimlad o gyfrifoldeb, ymwybyddiaeth o'r sefyllfa gyffredinol a phroffesiynoldeb.
Gweithio'n galed heb gŵyn, rhaid i reolwyr weithio'n galed, gallu dioddef caledi a sefyll gwaith caled, heb ofni caledi, ond hefyd heb unrhyw gwynion, gwrthsefyll cwynion a phwysau, a bod yn barod i roi.
Ysbryd cyfrifol, dylai rheolwyr arwain trwy esiampl, bod yn gyson â'i gilydd, bod yn gyfrifol iawn am y cwmni a'r gweithwyr, a chymryd yr awenau i gymryd cyfrifoldeb wrth ddod ar draws anawsterau, yn hytrach na rhagamrywio.
Ymwybyddiaeth o'r sefyllfa gyffredinol. Fel rheolwr, rhaid i chi bob amser esgus mai chi yw'r fenter, canolbwyntio ar y sefyllfa gyffredinol, a chyfrannu'n llwyr at ddatblygiad y fenter.
Rhaid iddynt fod yn uchelgeisiol, rhaid i reolwyr gael ymdeimlad cryf o broffesiynoldeb a chyfrifoldeb, integreiddio eu hunain i'r fenter, bod yn wylaidd a darbodus, gweithio'n galed, a gwireddu eu delfrydau a'u huchelgeisiau personol yn natblygiad y fenter.
Yn bedwerydd, rhaid cael safonau proffesiynol.
Mae'r lefel broffesiynol fel y'i gelwir yn golygu bod yn hyddysg mewn busnes, canolbwyntio ar broffesiynoldeb, bod yn dda am grynhoi, eisiau gwneud pethau, gallu gwneud pethau, a chyflawni pethau. Byddwch yn weithiwr proffesiynol yn eich sefyllfa eich hun a dewch yn arbenigwr yn y maes proffesiynol.
Yn bumed, rhaid inni gael maes meddwl.
Gydag agwedd iach, ewyllys gadarn, meddwl eang, ac yn hynod deyrngar i'r cwmni, gall nid yn unig "rhannu cyfoeth ac anrhydedd" gyda'r cwmni, ond hefyd "rhannu'r anawsterau" gyda'r cwmni.
Nododd y Cadeirydd Mao: "Ar ôl i'r llinell wleidyddol gael ei phennu, cadres yw'r ffactor tyngedfennol."
Perthynas dilechdidol rhwng rheoli system a rheoli cymhelliant
Mae'r astudiaeth o system gorfforaethol wedi mynd trwy dri cham pwysig o'r hen amser i'r presennol, pan ddaeth tri ffigwr pwysig i'r amlwg: Taylor, Mayo, a Drucker, a wnaeth gyfraniadau mawr i ddatblygiad "theori rheoli".
Taylor, a greodd y "theori rheoli gwyddonol", credai fod pobl yn gweithio am fuddion economaidd, ac arian yw'r unig gymhelliant i ysgogi brwdfrydedd gweithwyr.
Gwnaeth Mayo newid sylfaenol yng nghyfeiriad ymchwil theori rheolaeth trwy'r "Arbrawf Hawthorne", gan ganiatáu i bobl gamu i mewn i ddrws "rheoli dynoliaeth", a chynhyrchodd lawer o ddamcaniaethau gwych ar y natur ddynol, megis theori hierarchaeth anghenion Maslow. . Mae arbrawf Hawthorne yn dangos mai dim ond yr ail beth yw ffactorau economaidd. Ffactorau cymdeithasol a seicolegol megis rhyngweithio cymdeithasol, cydnabyddiaeth gan eraill, a pherthyn i grŵp cymdeithasol penodol yw'r ffactorau cyntaf sy'n pennu brwdfrydedd gwaith person. Felly, gelwir theori rheoli Mayo hefyd Am y ddamcaniaeth "perthynas rhyngbersonol".
Mae Drucker yn credu: na all rheolwyr ysgogi gweithwyr, rhaid i bobl ddibynnu arnynt eu hunain i ysgogi eu hunain. Gan ddechrau o'r rhagosodiad hwn, creodd set gyflawn o system rheoli targedau.
Y system fenter yw'r rheolau gweithredu a luniwyd gan y fenter i gyflawni'r nod uchaf. Yn bennaf yn cynnwys system reoli a system cymhelliant. Mae'r system gymhelliant yn ymgorffori rheolau dosbarthu cyfoeth ac yn datrys y broblem o ran pwy sy'n ei gynhyrchu. Mae'r system reoli yn adlewyrchu rheolau effeithlonrwydd cynhyrchu cyfoeth ac yn bennaf yn datrys problemau "beth i'w gynhyrchu" a "sut i gynhyrchu".
Mewn rheoli busnes, mae rheoli gweithwyr a chymhelliant yn bethau pwysig a mwy cymhleth, ac mae'r ddau yn gyflenwol. Craidd rheoli cymhelliant yw ysgogi brwdfrydedd pobl, a chraidd rheoli system yw gwneud i'r system gymhelliant symud yn wyddonol ac yn effeithlon. Heb system gymhelliant resymol, ni waeth pa mor dda yw system reoli, mae'n ddiystyr, ond dim ond system gymhelliant dda sydd, ac nid yw'r system reoli yn wyddonol, ac mae'n anodd i fenter lwyddo. Mae'r system gymhelliant yn annog pobl i weithio'n galed ac yn ysbrydoli pethau da yng nghalonnau pobl, yn bennaf ar gyfer pobl dda. Mae'n gwneud i bobl dda weithio'n galetach, yn fwy creadigol ac ymreolaethol. Mae'r system reoli yn tybio bod pobl yn hunanol, gan ddechrau o safbwynt rheoli "dynion drwg" i gyflawni nodau corfforaethol. Mae'n gwneud y dynion drwg yn methu â gwneud pethau drwg ac yn cael eu gorfodi i barhau i wneud pethau da. Os aiff pethau ymlaen fel hyn, bydd yn gwneud y dynion drwg yn anghyfarwydd â gwneud pethau drwg ac yn troi'r dynion drwg yn fechgyn da. Wrth reoli'r dynion drwg, mae hefyd yn atal y dynion da rhag gwneud pethau drwg o dan demtasiwn buddiannau ac yn parhau i fod yn berson da.
Felly, mae'r system gymhelliant yn cynyddu'r bobl dda, ac mae'r system reoli yn lleihau'r bobl ddrwg.
Yr ail fater: y berthynas rhwng rheolwyr ac ysgutorion, dim ond rheolwyr ar ei hôl hi a dim ysgutorion ar ei hôl hi!
Rheolwyr yw asgwrn cefn y sefydliad ac mae ganddynt hunaniaeth ddeuol is-weithwyr ac arweinwyr. Ar y naill law, fel isradd, tra'n trefnu i gwblhau'r tasgau a neilltuwyd gan y uwchraddol, mae hefyd yn arwain gwaith yr is; ar y llaw arall, fel rheolwr, tra'n arwain y subordinate i gwblhau'r tasgau yr adran, mae hefyd yn derbyn y Arweinyddiaeth uwchraddol. Yn gyfrifol am nodau sefydliadol, gweithredu cyfarwyddiadau'r bos, dod o hyd i broblemau a gwneud awgrymiadau, a chynnal hunanreolaeth; bod yn gyfrifol am is-weithwyr i gyflawni eu cyfrifoldebau swydd a chyflawni nodau yn ôl yr angen, bod yn gyfrifol am adeiladu tîm, a bod yn gyfrifol am dwf a chynnydd is-weithwyr; ac adrannau cyfochrog Cyfathrebu, cydlynu a chydweithio â'i gilydd.
I ddod yn rheolwr rhagorol, rhaid bod gennych chi'r safle rôl cywir a'r gydnabyddiaeth rôl gywir.
Yr wyth rôl rheolwyr
(1) Cynlluniwr
Mae angen deall strategaeth gyffredinol y cwmni yn glir, cadw nodau'r cwmni mewn cof, a llunio cynllun gweithredu penodol yn unol â hynny, a dadelfennu'r nodau i bawb. Cydlynu gweithredoedd gweithwyr, gwella eu menter, lleihau dallineb, a gwneud i waith fynd rhagddo mewn modd trefnus.
(2) Ysgutor
Fel rheolwr, rhaid i'r athroniaeth reoli, cynllunio strategol, a rhai cynlluniau a dulliau penodol o lefel gwneud penderfyniadau'r fenter gael eu trosglwyddo'n onest ac yn gywir i bob gweithiwr, gweithredu safonau gwaith yn llym, a chyflawni dyletswyddau swydd yn ddifrifol.
(3) Datrys Argyfwng/Problem
Mae'r cwmni'n eich gwahodd i ddatrys problemau, nid i greu problemau. Adrodd problemau, dod ag atebion i is-weithwyr, a'u hyfforddi i adrodd am broblemau gydag atebion.
(4) Eithriadol
Dylai rheolwyr wneud gwaith da mewn hunanreoli, gwneud i gyflymder twf personol gadw i fyny â chyflymder cynnydd menter, a gosod esiampl ar gyfer is-weithwyr trwy hunanreolaeth dda. Pan na all person reoli ei hun, mae'n colli ei gymwysterau a'i allu i arwain eraill.
(5) Partneriaid perfformiad
Gelwir hefyd yn gymuned perfformiad. Mae perfformiad y rheolwr yn dibynnu ar yr is-weithwyr, ac mae perfformiad yr is-weithwyr yn dibynnu ar y rheolwr, ac maent yn rhyngddibynnol. Fel rheolwr, dylech arwain a helpu'ch is-weithwyr trwy ddeialog gyfartal, yn lle eu cyhuddo'n ddall a'u beirniadu, dylech helpu'ch is-weithwyr i lunio cynlluniau gwella perfformiad a gwella eu galluoedd yn barhaus.
(6) Goruchwyliwr
Nid oes gan oruchwylio ac arolygu unrhyw beth i'w wneud ag ymddiriedaeth. Mae gweithredu'r system yn gofyn nid yn unig cynnal a chadw ymwybodol, ond hefyd goruchwyliaeth sefydliadol. Ni fydd gweithwyr yn gwneud yr hyn yr ydych am iddo ei wneud, dim ond yr hyn yr ydych yn ei wirio; os ydych chi'n pwysleisio rhywbeth, gwiriwch ef, ac os na fyddwch chi'n gwirio, nid ydych chi'n talu sylw iddo.
(7) Arweinydd
Dywedodd Napoleon: "Gall grŵp o ddefaid sy'n cael eu harwain gan lew drechu grŵp o lewod sy'n cael eu harwain gan ddafad." Felly, peidiwch â chwyno mai defaid yw eich is-weithwyr, oherwydd nid yw o bwys ai llew neu ddafad ydyn nhw, ai llew ydych chi! Dywedodd Napoleon hefyd, " Nid oes byth filwyr anghymwys, dim ond swyddogion anghymwys." Mae gwaith tîm yn aneffeithiol. Ni allwch feio'r is-weithwyr, ond arweinydd y tîm. "Mae un crydd pen yn arwain tri Zhuge Liang, sy'n hafal i bedwar crydd pen."
Felly, y rheolwr sy'n penderfynu ar y tîm! Arddull y rheolwr sy'n pennu arddull y tîm; meddwl y rheolwr sy'n pennu meddwl y tîm! Mae cyflymder y rheolwr yn pennu cyflymder y tîm cyfan. Os bydd y rheolwr yn symud ymlaen, mae'r tîm yn symud ymlaen; os yw'r rheolwr yn newid, mae'r tîm yn newid!
(8) Hyfforddwyr
Mae ansawdd yr is-weithwyr yn adlewyrchu ansawdd y rheolwyr. Nid cyfrifoldeb rheolwyr yw ansawdd isel is-weithwyr, ond cyfrifoldeb rheolwyr yw na ellir gwella ansawdd is-weithwyr. Mae is-weithwyr yn dilyn yr arweinyddiaeth, ni waeth faint o arian y maent yn ei ennill, os nad yw gwybodaeth, sgiliau a galluoedd gwaith yr unigolyn wedi'u gwella'n barhaus, mae'r rheolwr yn anghymwys.
Gadewch i ni ddefnyddio achos i ddangos y berthynas rhwng rheolwyr ac ysgutorion
Dywedodd Ma Yun unwaith mai dim ond dau reswm sydd i weithwyr adael eu swyddi: un yw nad yw'r arian yn ei le; y llall yw eu bod yn cael cam;
Fodd bynnag, mae athroniaeth reoli Huawei yn credu, pan fydd is-weithwyr yn gwneud camgymeriadau, mai'r rheolwyr sydd â'r cyfrifoldeb yn gyntaf; yn ogystal, mae meithrin doniau a gadael iddynt ychwanegu gwerth yn ffordd effeithiol o gynnal datblygiad iach y sefydliad. Fel rheolwr, rhaid i chi fod yn chi'ch hun, yn cwyno llai, ac yn datrys mwy o broblemau. cynllun.
O'i gymharu â geiriau Mr Ma Yun, mae'r rhan fwyaf o bobl yn cydnabod barn Huawei yn fwy. Nawr, mae'n ddiamau bod Huawei yn sefyll ar lefel menter o'r radd flaenaf.
Mae gan unrhyw gwmni broblemau, ac nid yw Huawei yn eithriad. Mae llawer o bobl yn aml yn cwyno pan fyddant yn Huawei: mae hyn yn annynol, mae hynny'n annynol, mae hyn yn afresymol, ac mae hynny'n afresymol. Fodd bynnag, un diwrnod ar ôl i mi adael, roeddwn i bob amser yn "breuddwydio am ddychwelyd i Huawei" oherwydd dim ond ar ôl i mi adael, darganfyddais fod y "cwmni brainwashing" a "cawl cyw iâr" yr oeddwn i'n meddwl unwaith yn wir hanfod Huawei, oherwydd ei fod yn dim ond ar ôl gadael fy mod yn deall Huawei yn iawn. Pwysleisiwyd "bwriad cychwynnol rheolaeth".
Y cyntaf: mae'r is-weithwyr yn gwneud camgymeriadau, mae'r cyfrifoldeb yn gyntaf gyda'r rheolwr.
Y ffordd orau o gadw gweithwyr rhag cael eu camgymryd cymaint â phosibl yw addysgu rheolwyr da.
Mae is-weithwyr yn gwneud camgymeriadau am wahanol resymau. Cyn i chi ei feio, meddyliwch yn gyntaf a yw eich rôl yn ei lle?
Nid yw Huawei yn caniatáu i is-weithwyr "gwthio'r pot". Yn wyneb problemau, mae rheolwyr yn beirniadu eu hunain yn gyntaf.
Unwaith y bydd rheolwyr yn dechrau myfyrio ar eu problemau eu hunain, byddant yn osgoi achosion o "stigmateiddio" a "chwynion", a bydd datrysiad pob problem yn dychwelyd i safbwynt realistig.
Yn ail: Pwysleisiwch werthfawrogiad cyfalaf dynol, cyn gwerthfawrogi cyfalaf ariannol.
Mae Erthygl 13 o "Gyfraith Sylfaenol Huawei" wedi'i ysgrifennu fel hyn: Cyfleoedd, talentau, technoleg a chynhyrchion yw'r prif dyniant ar gyfer twf y cwmni.
Mae hyn yn dangos bod Huawei yn rhoi pwys mawr ar hyfforddi talent. Os byddwch yn ymuno â mi, byddwch yn cael eich hyfforddi. Yr hyn sy'n rhaid i chi ei wneud yw gwneud eich cyflymder gwerth ychwanegol eich hun yn uwch na'r cyflymder y mae angen i'r sefydliad ei wella. P'un a ydych yn y cwmni ai peidio, gobeithio eich bod yn berson sydd wedi ennill gwerth.
Felly, mae pobl sy'n gadael Huawei, ni waeth beth yw'r rheswm, bron bob amser yn colli'r cwmni.
Mae Huawei yn defnyddio'r ddwy frawddeg hyn i addysgu rheolwyr a'u helpu i adeiladu'r dyheadau rheoli cychwynnol. Maent hefyd yn cynnwys gwerthoedd rheoli tîm.
Felly, mewn unrhyw fenter, mae cyfrifoldeb y rheolwr yn fwy na chyfrifoldeb gweithredu.
